Muitos donos de restaurante olham para o preço do concorrente antes de olhar para os próprios números.
O raciocínio costuma ser mais ou menos assim:
“Se a hamburgueria do lado vende por R$21,90, eu também preciso vender nessa faixa.”
Mas essa decisão pode ser perigosa.
Você não sabe a realidade do outro restaurante. Não sabe quanto ele paga nos insumos, qual é o aluguel, se ele tem equipe grande ou pequena, se compra em volume maior, se tem ficha técnica, se está fazendo uma estratégia de entrada ou se simplesmente está precificando errado.
Por isso, copiar preço de concorrente sem entender a própria estrutura pode fazer o seu restaurante vender, trabalhar muito e ainda assim ficar com a margem apertada.
Vamos olhar para um exemplo simples.
Imagine que você vende um cheeseburger e, depois de calcular os ingredientes, chega ao custo de produção de R$11,63 por unidade.
Esse valor representa o custo direto do produto. Ou seja: o quanto você gasta, aproximadamente, para produzir aquele cheeseburger em matéria-prima.
Agora vamos comparar dois cenários.
Cenário 1: cheeseburger vendido a R$21,90
Preço de venda: R$21,90
Custo direto do produto: R$11,63
Fazendo a conta:
R$21,90 – R$11,63 = R$10,27
Nesse cenário, depois de pagar o custo direto do produto, sobram R$10,27.
Mas atenção: isso ainda não é lucro.
Esse valor precisa ajudar a pagar todo o restante da estrutura do restaurante, como aluguel, energia, água, equipe, taxas, impostos, sistema, contador, manutenção, perdas e outros custos da operação.
Agora imagine que o seu aluguel seja de R$3.000 por mês.
Se a cada cheeseburger vendido sobram R$10,27 depois do custo direto, você precisaria vender aproximadamente:
R$3.000 ÷ R$10,27 = 293 cheeseburgers
Ou seja: você teria que vender quase 300 cheeseburgers apenas para cobrir o aluguel.
E isso sem considerar nenhuma outra despesa.
Cenário 2: cheeseburger vendido a R$38,90
Agora vamos imaginar o mesmo cheeseburger, com o mesmo custo direto de R$11,63, mas vendido por R$38,90.
Preço de venda: R$38,90
Custo direto do produto: R$11,63
Fazendo a conta:
R$38,90 – R$11,63 = R$27,27
Nesse segundo cenário, depois do custo direto, sobram R$27,27 para ajudar a pagar a estrutura do restaurante.
Com o mesmo aluguel de R$3.000, a conta fica assim:
R$3.000 ÷ R$27,27 = 110 cheeseburgers
Ou seja: nesse cenário, você precisaria vender cerca de 110 cheeseburgers para cobrir o aluguel.
A diferença é enorme.
No primeiro caso, quase 300 unidades.
No segundo, pouco mais de 100.
E estamos falando do mesmo produto, com o mesmo custo direto, mas com posicionamentos de preço completamente diferentes.
O preço muda o esforço que o restaurante precisa fazer
Esse exemplo mostra uma coisa importante: preço não altera apenas quanto o cliente paga.
O preço muda o esforço operacional necessário para sustentar o negócio.
Quando a sobra por produto é pequena, o restaurante precisa vender muito mais para cobrir a estrutura. Isso pode significar:
mais produção, mais atendimento, mais embalagem, mais equipe, mais pressão na cozinha, mais risco de erro, mais desgaste e, muitas vezes, pouco resultado no final.
Por outro lado, um preço maior pode melhorar a margem por unidade, mas ele precisa ser sustentado.
Não basta simplesmente pegar um cheeseburger de R$21,90 e decidir vender por R$38,90 sem mudar nada na percepção do cliente.
É aqui que entra uma questão essencial: posicionamento.
Cobrar mais exige construir valor percebido
Um cheeseburger vendido a R$38,90 precisa comunicar mais valor do que um cheeseburger de R$21,90.
Isso pode aparecer em vários pontos:
na qualidade dos ingredientes, na apresentação, na embalagem, na descrição do cardápio, no ambiente, no atendimento, na experiência, na história do produto, na consistência da entrega e na forma como o restaurante se posiciona.
O cliente precisa entender por que aquele produto custa mais.
Se ele olha para o seu hambúrguer e enxerga apenas “mais um lanche”, a comparação vai para o preço.
Mas se ele percebe cuidado, proposta, identidade e diferença, a conversa muda.
Isso não significa que todo restaurante precisa ser premium. Também não significa que todo hambúrguer precisa custar R$38,90.
O ponto é outro:
o preço precisa conversar com o custo, com o público, com a proposta e com a realidade do restaurante.
O perigo de precificar olhando só para o concorrente
Quando você olha apenas para o concorrente, você enxerga o preço final, mas não enxerga a estrutura por trás.
Você não sabe se ele:
compra mais barato, tem aluguel menor, trabalha com outro tipo de produto, tem volume maior, aceita margem menor, usa a promoção como estratégia temporária ou está vendendo sem saber se realmente lucra.
Copiar o preço dele pode te colocar dentro de uma conta que não fecha para o seu negócio.
Por isso, a pergunta não deve ser apenas:
“Quanto o concorrente cobra?”
A pergunta precisa ser:
“Com os meus custos, minha estrutura, minha proposta e meu público, esse preço faz sentido para mim?”
Essa mudança de pergunta já coloca o dono em outro nível de gestão.
Ficha técnica e CMV não são luxo
Para fazer qualquer análise parecida com essa, existe um ponto de partida: você precisa saber quanto o produto custa.
É aí que entram a ficha técnica e o CMV.
Sem ficha técnica, você não sabe exatamente quais ingredientes entram no produto, em quais quantidades e quanto isso representa em custo.
Sem CMV, você não entende o peso da mercadoria vendida sobre o seu faturamento.
E sem esses dados, a precificação vira chute.
Pode até parecer que o restaurante está vendendo bem, mas sem clareza sobre custo e margem, você não sabe se essas vendas estão realmente ajudando o negócio ou apenas movimentando a operação.
O que este estudo de caso mostra
Esse exemplo do cheeseburger mostra que uma diferença de preço pode mudar totalmente o volume necessário para sustentar o restaurante.
No cenário de R$21,90, depois do custo direto, sobram R$10,27 por unidade.
No cenário de R$38,90, sobram R$27,27 por unidade.
Com um aluguel de R$3.000, isso significa vender aproximadamente:
293 cheeseburgers no primeiro cenário
ou
110 cheeseburgers no segundo cenário
A diferença não está apenas no número.
Está na pressão que cada modelo coloca sobre a operação.
Quanto menor a sobra por unidade, maior precisa ser o volume para cobrir a estrutura.
E se o restaurante não tem volume suficiente, organização suficiente ou margem suficiente, o dono pode cair na armadilha de trabalhar muito para sobrar pouco.
Agora olhe para o seu restaurante
Pegue papel e caneta e escolha um produto importante do seu cardápio.
Responda:
Você sabe quanto custa produzir esse produto?
Você sabe quanto sobra depois do custo direto?
Você sabe quantas unidades precisa vender para pagar um custo fixo importante, como aluguel ou folha?
O preço foi definido com base nos seus números ou no preço do concorrente?
O cliente entende o valor do que você entrega?
A sua proposta sustenta o preço que você cobra?
Se você não consegue responder essas perguntas com segurança, talvez o seu próximo passo não seja vender mais.
Talvez seja entender melhor a base do seu negócio.
Agora olhe para o seu restaurante
Pegue papel e caneta e escolha um produto importante do seu cardápio.
Responda:
Você sabe quanto custa produzir esse produto?
Você sabe quanto sobra depois do custo direto?
Você sabe quantas unidades precisa vender para pagar um custo fixo importante, como aluguel ou folha?
O preço foi definido com base nos seus números ou no preço do concorrente?
O cliente entende o valor do que você entrega?
A sua proposta sustenta o preço que você cobra?
Se você não consegue responder essas perguntas com segurança, talvez o seu próximo passo não seja vender mais.
Talvez seja entender melhor a base do seu negócio.
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